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正確的理解和管理需求及其變更
問題1: 從項目的需求搜集開始，業(yè)務(wù)專家搜集和提出基于整個業(yè)務(wù)的需求體系，但是在從初始的需求轉(zhuǎn)化為軟件特性和功能的過程中，由于業(yè)務(wù)專家和技術(shù)人員的溝通不充分或者需求描述不完善，導(dǎo)致技術(shù)人員對需求的理解產(chǎn)生曲解，從而影響該軟件完成后不符合用戶提出的真實需求。 問題2: 從初始的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為軟件特性的過程中，缺乏有效的跟蹤和管理，導(dǎo)致軟件功能特性與用戶需求脫節(jié)。
問題3: 在項目過程中，用戶提出改進的需求或者增加軟件功能和特性，項目組在了解需求后，對軟件架構(gòu)進行調(diào)整或者重構(gòu)，但是如此頻繁的重復(fù)下來，需求來源不清楚，軟件規(guī)格書未反應(yīng)需求變化，或者接受需求但未調(diào)整項目的整體進度，導(dǎo)致一些混亂情況的發(fā)生。
上述1，2個問題其實都是對需求跟蹤和管理機制的不完善引起的。在任何一個軟件開發(fā)過程中，都充分地強調(diào)了需求管理的重要性。因此，在項目初期，相對花比較多的時間做需求的搜集和跟蹤，完善業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員的溝通機制是很重要的。這會減少大量的由于曲解需求導(dǎo)致軟件不符合用戶需求從而返工造成的人力和物力的浪費。避免這種情況產(chǎn)生的一種方式是，在項目立項后，由專人或?qū)ｉT的團隊(這些人必須是了解該項目業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識，并且有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗)搜集該項目的原始需求，然后和技術(shù)專家(或團隊)進行充分的溝通和討論，保證技術(shù)專家對原始需求乃至一些用戶要求的細(xì)節(jié)有完整而正確的理解，接著技術(shù)專家就會根據(jù)原始需求的文檔，根據(jù)對需求的理解撰寫軟件規(guī)格書，在寫的過程中，應(yīng)該不斷讓業(yè)務(wù)專家一定程度的參與(例如審稿或一定程度的修訂，并且參與評審)，這樣的軟件規(guī)格書才能為進一步正確地進行軟件分析設(shè)計提供素材和指導(dǎo)。
對第3個問題，用戶提出的對軟件進行改進可能是經(jīng)常有的事情，遇到這種情況，有兩種處理辦法。一種辦法是用戶提出的改進建議在下一個發(fā)布版本中實現(xiàn)。但是用戶往往要求能夠在當(dāng)前版本中進行實現(xiàn)。第二種辦法就是認(rèn)真考慮用戶用戶的建議，用各種方法來滿足用戶的需求，其中包括系統(tǒng)重構(gòu)。在這些過程中，可能會造成一些混亂。其實歸根結(jié)底還是需求的跟蹤機制不完善引起的。建議采用需求和變更跟蹤工具(比如rational clearquest)來對需求和變更進行全過程的跟蹤，這樣在形成需求文檔的時候，每個需求來源和其狀態(tài)都是非常清楚的。
配置管理
問題1: 從項目的需求搜集開始，業(yè)務(wù)專家搜集和提出基于整個業(yè)務(wù)的需求體系，但是在從初始的需求轉(zhuǎn)化為軟件特性和功能的過程中，由于業(yè)務(wù)專家和技術(shù)人員的溝通不充分或者需求描述不完善，導(dǎo)致技術(shù)人員對需求的理解產(chǎn)生曲解，從而影響該軟件完成后不符合用戶提出的真實需求。 問題2: 從初始的業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)化為軟件特性的過程中，缺乏有效的跟蹤和管理，導(dǎo)致軟件功能特性與用戶需求脫節(jié)。
問題3: 在項目過程中，用戶提出改進的需求或者增加軟件功能和特性，項目組在了解需求后，對軟件架構(gòu)進行調(diào)整或者重構(gòu)，但是如此頻繁的重復(fù)下來，需求來源不清楚，軟件規(guī)格書未反應(yīng)需求變化，或者接受需求但未調(diào)整項目的整體進度，導(dǎo)致一些混亂情況的發(fā)生。
上述1，2個問題其實都是對需求跟蹤和管理機制的不完善引起的。在任何一個軟件開發(fā)過程中，都充分地強調(diào)了需求管理的重要性。因此，在項目初期，相對花比較多的時間做需求的搜集和跟蹤，完善業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員的溝通機制是很重要的。這會減少大量的由于曲解需求導(dǎo)致軟件不符合用戶需求從而返工造成的人力和物力的浪費。避免這種情況產(chǎn)生的一種方式是，在項目立項后，由專人或?qū)ｉT的團隊(這些人必須是了解該項目業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識，并且有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗)搜集該項目的原始需求，然后和技術(shù)專家(或團隊)進行充分的溝通和討論，保證技術(shù)專家對原始需求乃至一些用戶要求的細(xì)節(jié)有完整而正確的理解，接著技術(shù)專家就會根據(jù)原始需求的文檔，根據(jù)對需求的理解撰寫軟件規(guī)格書，在寫的過程中，應(yīng)該不斷讓業(yè)務(wù)專家一定程度的參與(例如審稿或一定程度的修訂，并且參與評審)，這樣的軟件規(guī)格書才能為進一步正確地進行軟件分析設(shè)計提供素材和指導(dǎo)。
對第3個問題，用戶提出的對軟件進行改進可能是經(jīng)常有的事情，遇到這種情況，有兩種處理辦法。一種辦法是用戶提出的改進建議在下一個發(fā)布版本中實現(xiàn)。但是用戶往往要求能夠在當(dāng)前版本中進行實現(xiàn)。第二種辦法就是認(rèn)真考慮用戶用戶的建議，用各種方法來滿足用戶的需求，其中包括系統(tǒng)重構(gòu)。在這些過程中，可能會造成一些混亂。其實歸根結(jié)底還是需求的跟蹤機制不完善引起的。建議采用需求和變更跟蹤工具(比如rational clearquest)來對需求和變更進行全過程的跟蹤，這樣在形成需求文檔的時候，每個需求來源和其狀態(tài)都是非常清楚的。
配置管理
配置管理占據(jù)了越來越重要的角色，對文檔，圖形，代碼和各種項目數(shù)據(jù)進行分類管理，并對不同的人擁有的權(quán)限進行控制，方便技術(shù)人員對其負(fù)責(zé)的配置項進行創(chuàng)建，提交和修改，提高項目整體的運作效率。但是在配置管理中也存在著一些問題：
問題1: 沒有制定好 文檔 ，圖形，代碼應(yīng)放的位置，配置項命名比較隨意，無權(quán)限控制，造成各配置項存放混亂，尋找不易。
問題2: 培訓(xùn)和支持不充分，對配置管理工具的用法不了解。目前配置管理工具很多，比如大家常用的vss，可能相對比較熟悉一些。但是諸如CVS和ClearCase等工具，由于軟件功能非常復(fù)雜，并且對國內(nèi)用戶來說易用性比較差，雖然功能強大，但是沒有真正派上用場。
問題2: 培訓(xùn)和支持不充分，對配置管理工具的用法不了解。目前配置管理工具很多，比如大家常用的vss，可能相對比較熟悉一些。但是諸如CVS和ClearCase等工具，由于軟件功能非常復(fù)雜，并且對國內(nèi)用戶來說易用性比較差，雖然功能強大，但是沒有真正派上用場。
對第一個問題，在小型項目中可能尚不明顯，但是在大型項目中，由于各種文檔，代碼等非常多，如果不能進行正確的配置管理，很有可能被弄得一團糟。因此，在項目啟動后，經(jīng)過技術(shù)人員之間的討論，在配置項的命名規(guī)定，目錄結(jié)構(gòu)，存放位置等達(dá)成共識，因為這些在具體使用上還和開發(fā)工具，開發(fā)語言等是密切相關(guān)的，在討論的時候也應(yīng)充分考慮這些因素，給技術(shù)人員在使用它們的時候提供的便利。當(dāng)然，為了安全起見，大型項目中，權(quán)限的控制也是很重要的。另外，在一些情況下，如果沒有權(quán)限控制，項目成員可以隨意修改其它文件，這樣可能會導(dǎo)致一些混亂情況的發(fā)生。
第二個問題，對ClearCase等大型的配置管理工具，如果不作充分的研究和大量的培訓(xùn)，對軟件配置和使用不當(dāng)，缺乏對組織內(nèi)人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，因為配置管理工具是幾乎每個人都會用到的，這樣造成的問題會相當(dāng)多。在ClearCase中，比如基線的概念，可能很多人都不甚了解，還有動態(tài)視圖，靜態(tài)視圖，集成視圖，流等，這些如果不能做充分而細(xì)致的培訓(xùn)，技術(shù)人員會感到相當(dāng)?shù)睦Щ?，如果支持不到位或在使用中的問題無法解決，會造成項目進度的延遲乃至停滯。所以，在對待此類問題上，培訓(xùn)和支持的工作是必不可少的，雖然可能會在初期浪費一些資源，但是磨刀不誤砍柴功，組織內(nèi)人員都掌握了強大工具的使用方法，將會極大地提高開發(fā)效率和節(jié)省時間。 。
文檔
文檔
國內(nèi)進行軟件開發(fā)從的完全不重視文檔，到后來吸取無數(shù)的經(jīng)驗教訓(xùn)后，對文檔的重視又被提高到前所未有的地步。但是不少公司對應(yīng)該寫多少文檔，怎么寫文檔不能把握好，因為技術(shù)人員往往對文檔方面的任務(wù)是抵觸的，認(rèn)為不如多抽點時間專注在技術(shù)方面，寫文檔純粹是浪費時間。但是文檔卻是必不可少的，應(yīng)該怎樣處理好這種矛盾呢? 事實上，這種矛盾天生就是難以化解的，因為技術(shù)人員對技術(shù)和相關(guān)情況了解，其它人很難撰寫這些文檔，項目經(jīng)理所需要做的是，通過斟密的項目進度安排，給技術(shù)人員留出一些時間來書寫文檔(在工作時間而不是在加班時間里完成，否則難免會有怨言的)，并在規(guī)定的進度下進行評審。在Rup和Xp中，對文檔的看法有些不一樣。在RUP中，對文檔非常的重視，每個階段都有一些工件是必須要評審和交付的，其中除了代碼外，絕大部分都是文檔，寫起來相當(dāng)費時費力。而在XP流程中，強調(diào)的是通過代碼和面對面的溝通，來加強團隊的協(xié)作性，文檔除了一些設(shè)計性和需要保留的資源需要撰寫外，只是起到一些輔助性的作用。但不管怎樣，重要和必要的文檔總是要寫的。讓每個技術(shù)人員了解文檔的重要性，合理的分配和預(yù)留寫文檔的時間，都是可以一定程度上化解矛盾的做法。 如何保持工件的一致性(同步) 在軟件開發(fā)過程中，不斷有新的工件產(chǎn)生，而且有些工件隨著一些變更的發(fā)生，就需要進行更新，但工件數(shù)量太多，一則維護更新不容易，另外有些工件只是項目結(jié)束后參考性的資源，立即更新也不必要，求大求全則會一定程度上占用項目資源，耽誤進度。因此，一個建設(shè)性的建議就是，對必要的工件，如 需求規(guī)格書，產(chǎn)品定義書，概要設(shè)計書，詳細(xì)設(shè)計書.....等工件是一定要根據(jù)項目和評審情況立即進行修訂和更新的，但是，對另外一些衍生的工件，如用戶指南等工件，雖然在開發(fā)流程中，可能是在每個階段都必要寫的，但是卻可以在評審進行前集中進行更新一些，避免頻繁修訂造成的資源占用和進度延遲。
重視風(fēng)險管理
重視風(fēng)險管理
建立風(fēng)險管理體系，讓風(fēng)險意識貫穿整個流程體系，對不斷出現(xiàn)的可能的風(fēng)險進行預(yù)測，分析和討論對策，劃分風(fēng)險級別，采用各種方法來降低風(fēng)險變成現(xiàn)實后對整個項目所造成的損失。
風(fēng)險管理體系是一個項目預(yù)防可能潛在風(fēng)險的一個很好的保障方式，在項目初期，根據(jù)項目情況如資金，人員和可能的進度對整個項目的風(fēng)險作一個預(yù)先的評估，采用的方式可以是以項目經(jīng)理為中心，集體討論的形式來進行。在討論結(jié)束后形成一份risk list，
項目經(jīng)理
項目經(jīng)理
由此整理出一份文檔，即風(fēng)險管理文檔。在項目進行當(dāng)中，隨著情況不斷變化，項目經(jīng)理應(yīng)該不斷組織一些專題會議，對風(fēng)險進行討論，并統(tǒng)一對策。這樣在風(fēng)險變成現(xiàn)實后，整個項目組不至于束手無策，而是可以采取一些補救的措施來把風(fēng)險可能造成的損失降到。 關(guān)于周報和月報
在很多公司中，都要求開發(fā)人員填寫周報和月報，以便在項目周會，月總結(jié)上了解每個人任務(wù)的進展情況和對人員進行考核。但是技術(shù)人員總是對此類工作不勝其煩，往往敷衍了事，填幾個比較大的任務(wù)(如開發(fā)XX系統(tǒng)等)，而且一連幾周都是如此，這樣對了解項目進展和對人員考核的參考作用就失去了意義。 雖然技術(shù)人員比較反感寫這類東西，但是還是必須要寫的。應(yīng)該怎樣化解此類矛盾呢？實際上，這類任務(wù)主要是人的因素在發(fā)揮作用。要想達(dá)到有效性的目的，對項目成員進行一定程度的指導(dǎo)和培訓(xùn)是必要的。例如，一種比較好的方法就是，可以推薦項目成員進行daily plan一類每日計劃的編寫，每個人對每日工作任務(wù)進行劃分和規(guī)劃時間，然后在每日工作結(jié)束后對預(yù)先計劃和完成情況進行對比，并在下一個工作日進行改進。堅持下去，項目成員必然在工作計劃和完成情況間越來越接近，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，這樣不僅在保障進度上人的正面因素可以被大大增強，而且在編寫周報和月報時就有所依據(jù)而不是匆匆了事，能夠發(fā)揮應(yīng)有的效果。
了解培訓(xùn)的重要性
在各類組織中，都會對員工進行一定程度的培訓(xùn)。在項目立項過程中，就應(yīng)該考慮人員配備情況。比較理想的情況當(dāng)然是項目組每個成員都對該項目的技術(shù)了如指掌，對軟件開發(fā)流程比較了解，相互之間能夠進行充分的溝通，能充分理解溝通對象的意圖等等。但是理想情況往往不是經(jīng)常存在的。由于IT行業(yè)的人員具有一定的流動性，而且項目組的人員配備往往不是非常固定的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)該充分考慮到這些因素，在項目成員比較確定后，如果有一些新手，就必然要進行一些技術(shù)，業(yè)務(wù)，開發(fā)流程等方面進行有計劃的正式培訓(xùn)，當(dāng)然，還應(yīng)該指定每個老資歷的項目成員帶1-3個新手，這樣，新手在各方面都能夠迅速提高，也能促進整個項目按照預(yù)先計劃高質(zhì)量地完成。
兩年前政府提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動計劃后，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛踏入這波浪潮，插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。在今年，政府的工作報告上出現(xiàn)了“人工智能”，“智能制造”，“大數(shù)據(jù)”等科技名詞，又一波高科技將推動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。無論是早前的電商、APP，還是當(dāng)下被炒的火熱的物聯(lián)網(wǎng)、人工智能，企業(yè)都需要對其技術(shù)領(lǐng)域有所了解，避免盲目走彎路。
編今天主要跟大家分享企業(yè)選擇軟件外包公司時需要避免踩的坑！
網(wǎng)上有很多的外包平臺，發(fā)布需求，全國各地的服務(wù)商都會來競標(biāo)搶單。但是建議大家選擇本地的開發(fā)公司，一來是方便考察，二來是節(jié)約溝通成本，很多需求通過面對面的溝通才能節(jié)約時間。
那么，在這個過程中，選擇靠譜的外包公司合作很重要，我列舉幾個方面說明靠譜的外包公司的特點，以供大家判斷：
首先、謹(jǐn)慎分析需求，再給報價
很多客戶在初次簡單的溝通后就詢價，比如：“我想要做一個類似滴滴打車的APP，開發(fā)費用需要多少”，如果乙方在初次見面就能給你一個報價，比如20多萬。八成是不靠譜的，也是不負(fù)責(zé)任的。報價并不是憑感覺，而是要通過剖析開發(fā)的周期來計算的。
靠譜的團隊不會亂承諾什么都能做，而會先讓產(chǎn)品經(jīng)理與客戶溝通，理順開發(fā)需求。而這個過程，來來回回，至少會持續(xù)三五次的當(dāng)面溝通。后才是給出合理的報價方案。
其次、有明確的開發(fā)時間節(jié)點
合同備注清楚明確的開發(fā)時間節(jié)點很重要。比如，原型設(shè)計周期、UI設(shè)計周期、開發(fā)文檔以及數(shù)據(jù)庫設(shè)計周期、平臺框架搭建周期、平臺各個功能模塊開發(fā)周期等等，只有做到細(xì)化，才對開發(fā)進度能有全局把控。
第三、原型確認(rèn)再動工
靠譜的團隊，會告訴你，原型確認(rèn)后再進入研發(fā)。因為在原型確認(rèn)的過程中，往往是很耗時的，不靠譜的團隊很可能為了縮短工期，隱瞞某些不明確的需求點，往往就是這樣的敷衍帶過，導(dǎo)致后面需求不封閉，出現(xiàn)扯皮的事情。
第四、交付開發(fā)文檔
編寫開發(fā)文檔是標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程，這是技術(shù)人員必備的技能，文檔簡潔與否倒是其次，重要的目的就是讓后續(xù)開發(fā)人員可以讀懂。關(guān)于這一點我們也建議在合同里就寫好。
第五、合理的付款方式
選擇合理的付款分期比例很重要，我們建議采用分期，按照開發(fā)過程中的不同階段付款，
比如：
①在啟動原型設(shè)計前，先付定金10%，完成產(chǎn)品原型，基本就確定需求了。
②啟動UI設(shè)計時，再付20%，完成UI設(shè)計基本上客戶知道做完成什么樣了。
③開發(fā)完成并通過測試后付40%。
④交付正常運行一周后付20%。
⑤三個月維保期結(jié)束后付10%。
切忌甲方首次付款比例不要超過50%，如果遇到乙方不責(zé)任，后面溝通很被動。
兩年前政府提出“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動計劃后，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛踏入這波浪潮，插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀。在今年，政府的工作報告上出現(xiàn)了“人工智能”，“智能制造”，“大數(shù)據(jù)”等科技名詞，又一波高科技將推動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。無論是早前的電商、APP，還是當(dāng)下被炒的火熱的物聯(lián)網(wǎng)、人工智能，企業(yè)都需要對其技術(shù)領(lǐng)域有所了解，避免盲目走彎路。
編今天主要跟大家分享企業(yè)選擇軟件外包公司時需要避免踩的坑！
網(wǎng)上有很多的外包平臺，發(fā)布需求，全國各地的服務(wù)商都會來競標(biāo)搶單。但是建議大家選擇本地的開發(fā)公司，一來是方便考察，二來是節(jié)約溝通成本，很多需求通過面對面的溝通才能節(jié)約時間。
那么，在這個過程中，選擇靠譜的外包公司合作很重要，我列舉幾個方面說明靠譜的外包公司的特點，以供大家判斷：
首先、謹(jǐn)慎分析需求，再給報價
很多客戶在初次簡單的溝通后就詢價，比如：“我想要做一個類似滴滴打車的APP，開發(fā)費用需要多少”，如果乙方在初次見面就能給你一個報價，比如20多萬。八成是不靠譜的，也是不負(fù)責(zé)任的。報價并不是憑感覺，而是要通過剖析開發(fā)的周期來計算的。
靠譜的團隊不會亂承諾什么都能做，而會先讓產(chǎn)品經(jīng)理與客戶溝通，理順開發(fā)需求。而這個過程，來來回回，至少會持續(xù)三五次的當(dāng)面溝通。后才是給出合理的報價方案。
其次、有明確的開發(fā)時間節(jié)點
合同備注清楚明確的開發(fā)時間節(jié)點很重要。比如，原型設(shè)計周期、UI設(shè)計周期、開發(fā)文檔以及數(shù)據(jù)庫設(shè)計周期、平臺框架搭建周期、平臺各個功能模塊開發(fā)周期等等，只有做到細(xì)化，才對開發(fā)進度能有全局把控。
第三、原型確認(rèn)再動工
靠譜的團隊，會告訴你，原型確認(rèn)后再進入研發(fā)。因為在原型確認(rèn)的過程中，往往是很耗時的，不靠譜的團隊很可能為了縮短工期，隱瞞某些不明確的需求點，往往就是這樣的敷衍帶過，導(dǎo)致后面需求不封閉，出現(xiàn)扯皮的事情。
第四、交付開發(fā)文檔
編寫開發(fā)文檔是標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)過程，這是技術(shù)人員必備的技能，文檔簡潔與否倒是其次，重要的目的就是讓后續(xù)開發(fā)人員可以讀懂。關(guān)于這一點我們也建議在合同里就寫好。
第五、合理的付款方式
選擇合理的付款分期比例很重要，我們建議采用分期，按照開發(fā)過程中的不同階段付款，
比如：
①在啟動原型設(shè)計前，先付定金10%，完成產(chǎn)品原型，基本就確定需求了。
②啟動UI設(shè)計時，再付20%，完成UI設(shè)計基本上客戶知道做完成什么樣了。
③開發(fā)完成并通過測試后付40%。
④交付正常運行一周后付20%。
⑤三個月維保期結(jié)束后付10%。
切忌甲方首次付款比例不要超過50%，如果遇到乙方不責(zé)任，后面溝通很被動。
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